简化精益生产_Pascal Dennis_9787111567073_第30届全国图书交易博览会网上选书平台

本书阐述了一种精益生产的思维方式——简化精益生产，从而更好地进行精益实践。本书共9章，第1章讲述了先于精益生产的手工生产和规模生产系统；第2章讨论了精益生产系统；第3章论述了稳定性，这是精益系统的基础；第4章论述了标准化作业；第5章论述了零件和产品的准时制运输降低了因过度生产、库存以及缺陷等造成的浪费；第6章强调了自働化生产准则；第7章论述了精益生产的核心——全员参与；第8章讲述了精益生产的神经系统——方针规划；第9章讲述了精益生产的文化，指出精益生产需要谦虚和终身学习的精神。

　　前言

　　少即是多。——罗伯特·勃朗宁(RobertBrowning)

　　在1981年我还是一个研究生时，便开始了我的发现之旅。我看了一个CBS的纪录片，有一个老人名叫爱德华兹·戴明，他说“如果日本可以，为什么我们不可以?”戴明谴责某位高官就像旧约先知的景象给我留下了深刻印象。我开始了我的管理生涯并寻找一切我能找到的有关戴明和约瑟夫·朱兰的事情。

　　通过学习合气道我已经熟悉了日本文化。我曾在多伦多合气道道场(dojo1)花了很多时间练习强大的循环动作。我没有料想到我的合气道培训在丰田车间被证明是有效的。

　　1986年我读了《TheReckoning》2，DavidHalberstam的关于北美行业危机的经典著作。Halberstam的丰田似乎是一个处在山巅的闪光之城，以人文价值为驱动，即使在最坏的时代依旧保持繁荣。1992年沃麦克等人出版了《改变世界的机器》（《TheMachineThatChangetheWorld》3)，并验证了每个人内心的疑问——一些奇妙的事情正在发生着。

　　对我来说，幸运的是加拿大的丰田汽车制造业只是在401号公路。我申请了一份工作并被录用，开始了我的学徒生活。即使我花了几年的时间来改掉之前我所积累的所有的坏习惯，在道场我再一次感觉自己是一个学生。渐渐地，我开始能够看清并能够清晰地思考。

　　这个发现之旅改变了我。丰田生产系统或者精益生产，是一个会陪伴我走完以后人生的做事方法或路径。我与吉姆·沃麦克和丹·琼斯一样坚信在21世纪初期，精益思想将会魔术般地增强生产率，同时会大幅度地降低错误、故障、需求空间、运输时间以及一般成本。世界一定会变得更美好。

　　目标

　　我的读者很少能有机会去丰田公司参观访问。我的目标就是提供一个清楚并且简单的指引去学习精益生产——它的组成，怎么把它们组合到一起，使它们有活力的精神是什么。我希望尽可能地阐明丰田系统中的隐含的内容。我只能希望取得部分的成功，因为有些东西只能在工厂里面学到。尽管如此，我感觉到这本书是有强大的需求的。

　　精益生产首先最重要的是一个系统，也就是说，由一系列部分构成的整体有一个明确定义的目标。精益实施的一个问题是选出最佳活动成为趋势，而不是仅仅获得这个整体系统。

　　我们被我们碎片的感知所欺骗。我记起一则关于盲人摸象的印度寓言。“大象很长并且锋利，像是一把剑”，说话的人把持住象牙。“不，它很宽广而且很平像是一个桌顶”，说话的男人感觉着大象的肚皮。“不，它很宽而且很软像是一个莴苣叶”，说话的人摸着大象的耳朵。

　　此外，很少有一种精神赋予丰田系统生命力。它最好的表达是一位值得尊敬的老师(Sensei4)的个人座右铭：打开心灵、团队合作、挑战。精益车间是一个巨大的、令人振奋的地方。

　　这个不屈不挠并且人性化的精神是“张满帆的风”。没有它，即使最熟练的设计系统也会毫无生气——类似一个没有生命微风的帆船。

　　罗伯特·勃朗宁想不到他著名的格言有一天会在一本制造类的书中被引用。但是，“poetry”一词源自于希腊单词“poesis”“去做事”。而且，精益生产是一个艺术和科学的完美结合品。

　　目标读者

　　这本书写给：

　　·负责生产、质量、成本或者安全的经理。

　　·对精益生产有兴趣的经理以及更高级别的管理者。

　　·质量、维护，以及人力资源方面的专业人员。

　　·工程师和科学家。

　　·安全和环境专业人员。

　　·学习管理的学生。

　　·任何对卓越管理感兴趣的人。

　　本书结构

　　第1章论述了先于精益生产的手工生产和大规模生产系统，以及温斯洛·泰勒和亨利·福特的贡献和大规模生产的优缺点。丰田在1950年所面对的经营环境对丰田的生产系统是一个催化剂，这是世界上最重要的精益生产的例子。精益生产在今天依然很重要，因为我们需要面对如同丰田公司1950年所面对的同样的挑战。

　　第2章讨论了精益生产系统。我引进了精益生产屋的概念，而本书也是据此展开的。八种浪费在这里也被提及，同时强调了过度生产的影响和最大形式的浪费。关于Mura(不均衡)和Muri(过量负荷)同样被提及。精益生产的中心目标就是通过降低浪费提升盈利能力。

　　第3章论述了作为精益系统基础的稳定性。精益系统的标准是相对于传统的标准而言。本章引入了可视化管理的概念。5S、工作地点组织和标准化系统也被描述。全面生产维护(TPM)是实现设备稳定的关键。

　　第4章论述了标准化作业。精益生产对于标准化作业的观点不同于工业工程。标准化作业的元素也被陈述。标准化作业的目标就是改善(Kaizen5)。

　　第5章论述了零件和产品的准时制运输降低了因过度生产、库存以及缺陷造成的浪费。讲述了连续流和拉动的概念。详细地讲述了看板系统，包括不同种类的看板以及六种看板规则。三种拉动系统也被讲述。生产平准化是流动和拉动的先决条件。通过一个案例研究讲述了价值流程图。

　　第6章强调了自鮏化生产准则。自鮏化使生产过程中没有缺陷流入下一个过程。防错法(poka-yoke6)，一个超越统计控制的范式转变被重点陈述。讲述了自鮏化的角色是支持稳定性和连续流动。自鮏化、可视化的管理，以及参与也有涉及。

　　第7章论述了精益生产的

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